Storytelling (Teil 2)

zum Teil 1

Storytelling in Unternehmen

Harun Al-Raschid war ein Kalif, ein orientalischer Herrscher. Jeden Abend verkleidete er sich als Kaufmann, mischte sich unters Volk und lauschte den Geschichten, die dort erzählt wurden. Eine Art Urvater des Storytelling. Was er dort über die Gewohnheiten und Nöte seiner Untertanen erfahren hat, setzte er später in gute Politik um. Auf diesem Weg erfuhr er mehr, als ihm seine Berater im Palast zur Verfügung stellen konnten. Lernen durch Zuhören. Was ihm als Richter zugute kam. Er hatte den Ruf eines weisen Richters, der sehr salomonische Urteile fällte. Harun Al-Raschid ist eine Metapher für den Mächtigen, den Herrscher, der durch das Zuhören und die Annäherung an die Lebensverhältnisse der Menschen zu Weisheit gelangt - jenseits der engen Wahrnehmungsgrenzen im Palast oder vom Thron herab.

Die vier Regeln des Harun Al-Raschid

Die Haltung Harun-al-Raschids ist für viele zum Vorbild geworden. Vier Regeln sind im Laufe der Jahre entstanden, die man auch das „Harun Al-Raschid-Prinzip“ nennt. Sie lauten:

1. „Unerhörtes“ hört man nur, wenn man sich zurücknimmt.
   Bei seinen Erkundungen verzichtete Harun Al-Raschid auf seinen Status als Kalif. Hätte er dies nicht getan, wäre ihm keine Geschichte zu Ohren gekommen.
2. „Unerhörtes“ hört man nur, wenn man offen ist für das, was kommt.
   Harun Al-Raschid lauschte dem, was die Leute  sich untereinander erzählten. Er war bereit, das aufzunehmen, was sie zur Sprache brachten.
3. Das ganze Bild entsteht aus vielen kleinen Details.
   Es waren viele Geschichten, die Harun Al-Raschid hörte. Sie alle waren unterschiedlich, erzählt in vielen Nächten, an verschiedenen Orten.
4. Man muss nicht weise sein, um zuzuhören. Aber man wird weise, wenn man es tut.
   Harun Al-Raschid fand es spannend, den Menschen zuzuhören. Er ging nicht in die Stadt, um zu lernen, sondern er lernte, weil er in die Stadt ging.

Langsam beginnt Storytelling auch im deutschsprachigen Raum Fuß zu fassen. Es geht darum, das Positive aus allen Erzählungen herauszuholen. Ziel ist, das Gute aus der Vergangenheit wieder zu aktivieren und in eine mögliche Zukunft hereinzuholen. Positive Dinge, die schon einmal stattgefunden haben, wieder zu beleben. Und dann die Chancen dafür zu verbessern, dass diese guten Geschichten sich wiederholen können. Mit der Kraft des Geschichtenerzählens.

Definition

„Storytelling ist eine Methode, mit der (Erfahrungs-) Wissen von Mitarbeitern über einschneidende Ereignisse im Unternehmen (wie z.B. ein Pilotprojekt, eine Fusion, Reorganisationen oder eine Produkteinführung) aus unterschiedlichsten Perspektiven der Beteiligten erfasst, ausgewertet und in Form einer gemeinsamen Erfahrungsgeschichte aufbereitet wird. Ziel ist, die gemachten Erfahrungen, Tipps und Tricks zu dokumentieren und damit für das gesamte Unternehmen übertragbar und nutzbar zu machen.“ (Thier, 2006, S.17)

Anwendungsgebiete

Der Storytelling-Prozess

Der Storytelling-Prozess gliedert sich in folgende sechs Phasen, wie folgende Abbildung zeigt.

Phase 1: Planen
In der Planungsphase werden Zielsetzung, Zielgruppe und Ereignis bestimmt. Sie ist der Schlüssel für das Gelingen des Storytelling-Prozesses, da hier die Richtung der späteren Erfahrungsgeschichte bestimmt wird.

Phase 2: Interviewen
In der Interviewphase werden unterschiedliche Perspektiven auf das gewählte Ereignis gesammelt, vom Praktikanten über den Projektleiter bis zum Geschäftsführer. Angewandt wird dabei eine Kombination aus narrativem Interview und halbstrukturiertem Leitfaden. Die narrative Anteile geben Raum, neue Aspekte und persönliche Einstellungen aufzunehmen.  Die halbstrukturierten Anteile knüpfen mit konkreten Fragen an die vom Unternehmen verfolgte Zielsetzung an.

Phase 3: Extrahieren
In der Extrahierungsphase werden die Interviewdaten ausgewertet und systematisiert. Thematische Schwerpunkte sind Ereignisse und Erzählungen, die in den Interviews immer wieder aufgegriffen wurden und für die Befragten eine zentrale Rolle spielten. Am Ende liegt ds `Rohmaterial´ für die Erfahrungsgeschichte vor.

Phase 4: Schreiben
In der Schreibphase werden die Aussagen zu einer gemeinsam erzählten Erfahrungsgeschichte verwoben. Sie wird von den Befragten und den Schreibern gemeinsam erzählt und besteht meist aus mehreren Kurzgeschichten. Neben den Aussagen der Beteiligten enthalten die Kurzgeschichten auch Anmerkungen der Schreiber der Geschichte und Hintergrundinformationen.

Phase 5: Validieren
In der Validierungsphase wird die Richtigkeit der Geschichte durch die Interviewpartner geprüft. Der Erstentwurf der Erfahrungsgeschichte geht an alle Interviewten zurück. Diese Phase ist wichtig für die Akzeptanz der Geschichte bei den Mitarbeitern und die Tatsache, dass alle Beteiligten einverstanden sind mit der Auswahl und Einbettung ihrer Zitate.

Phase 6: Verbreiten
In der Verbreitungsphase wird das Erfahrungsdokument und seine Lehren im Unternehmen verbreitet. Ausgesuchte Mitarbeiter kommen zusammen, um ihre Meinungen und Lehren aus der Geschichte auszutauschen und gemeinsam zu überlegen, wie das Unternehmen aus den Erfahrungen der Vergangenheit lernen kann. Ziel der letzten Phase ist es, Gespräche anzuregen, Gewohnheiten in Frage zu stellen, gewonnene Erkenntnisse zu reflektieren und unternehmensweit Lernprozesse anzustoßen. Dabei können die Lehren der Geschichten einfließen zum Beispiel in das Qualitätsmanagement, in Prozessbeschreibungen, Dokumentationen, Marketingunterlagen oder Trainings.

Die `Drei Imperative´ des Storytelling-Prozesses

Im Prozess des Storytelling sollten folgende drei Imperative beachtet werden.
Dies sind, in englischer Sprache (1) the research imperative, (2) the pracmatic
imperative und (3) the mythic imperative.